2023工業互聯網大會 | 泰豪集團詹岱松: 1+3+N，打造民營軍工企業數字化轉型新進程
2023工業互聯網大會
2023工業互聯網大會于2023年6月14至16日在江蘇省蘇州市召開。大會由工業和信息化部、江蘇省人民政府主辦，中國信息通信研究院、江蘇省工業和信息化廳、江蘇省通信管理局、蘇州市人民政府、工業互聯網產業聯盟、中國通信學會、中國互聯網協會承辦。
6月15日下午，在2023工業互聯網大會“工業互聯網與裝備制造行業融合應用主題論壇”上，泰豪公司信息服務部總經理詹岱松現場分享了泰豪公司從1.0到2.0的數字化轉型實踐與成果，現分享主要內容如下：
泰豪公司信息服務部總經理 詹岱松
首先非常感謝工業互聯網大會和金蝶能讓我有機會給大家介紹一下泰豪集團，也將過去幾十年的信息化工作給大家做一個匯報。泰豪是一家有35周年歷史的民營企業，目前旗下有兩家上市公司，在全國有十多個產業園。VUCA這個詞今天大家都耳熟能詳了，也都能深切感受到這個詞對自己帶來的影響。怎么樣才能跟上這個不確定的環境？是所有人及所有企業都要面臨的一個嚴峻問題。
現在中國的環境更多的是在不斷深化和升級過程中，現有產業要不斷琢磨如何提升效益、降低成本。馬斯克經常提到第一性原理，我覺得這種思維方式值得企業家或者在座做數字化轉型的所有人去思考。
而數字化轉型對于集團化的企業到底有什么樣的意義呢？追了一下熱點，讓ChatGPT給出了五個要點，我覺得比我考慮的更加完整。第一是效率提升；第二是客戶體驗，以客戶為中心；第三，要做到業務模式創新；第四，有了業務模式，一定要做數據分析，用數據做支撐。第五是基石，即如何加強安全保障。
泰豪數字化轉型也是隨著企業發展的歷程而不斷發展。第一次和金蝶攜手是在2001年，隨著企業的發展，我們也是不斷在選擇更合適泰豪的解決方案。2016年隨著泰豪二次創業的目標，我們再次和金蝶做了數字化轉型1.0的建設，將集團財務、HR、業務管理一體化進行了全方位合作。最近兩年我們與金蝶在進行數字化轉型2.0的設計。1.0目標還是比較基礎，就是做人財物、全線上、業財一體、人才共享。2.0希望做到集團戰略管控，實現數字化業務的賦能，實時洞察經營管理風險，降低運營管理成本。
這里首先展示一下我們1.0階段的成果。在這個過程中我們重點用了金蝶產品做了財務共享、人力資源以及商務管理平臺。主要集中在以下幾個方面：
1 核心數據能力：統一了行政組織體系，完成多個業務單元管理，建立了統一主數據平臺。
2 項目制造模式下的四大核心能力：實現了四大核心的制造能力，其中包括一體化BOM，即設計、工藝、制造、采購、物流一體化協同；智能生產排程，考慮條件約束的最優的車間排程，可視化的排產顯示；智能物流，打通供應商與產線、WMS與產線的端到端物流與信息流的通道；過程質量的智能判定。這些都是常規生產制造所必須的要素的東西。
3 項目管理為主線的價值鏈協同：這個過程中對于經營制造公司來說，要實現“三流合一”，即數據流、業務流、資金流的打通。其中資金流是需要從集團到子公司多個層面去貫通。作為泰豪來說，是把風控管理貫穿到每個基層單元非常核心關鍵的抓手。最終實現銷售訂單自動生成項目號、跟蹤號，銷-研-產-采-供-核算跟蹤、協同。
4 橫向集成的供應鏈協同：供應鏈協同板塊已完成了100多家供應商線上協同，周邊供應商直送到生產產線；生產計劃拉動采購計劃，采購計劃由金蝶云·星瀚采購云實現尋源、訂單協同、對賬協同、結算協同、各分子公司價格差異分析、供應商管理及考評分析。
5 打造財務共享基礎應用平臺：作為集團層面會去做基于財務共享的基礎業務，泰豪早在2015、2016年就開展了這項工作，取得了非常好的效果。首先是把資金池進行有效的匯集。從實際角度上看，把財務人員通過共享的方式進行集中化管理，降低了公司管理運營的成本。
6 構建HR應用四大平臺，初步實現人力資源管理平臺化、數據化、移動化：作為集團化企業管人這件事情怎么做呢？我們也要有信息化的技術平臺來支撐，在和金蝶合作過程中也建立了HR的信息化的管理平臺，包括人力資源管理的統一信息平臺、協同共享的業務管理平臺、各級管理者決策分析平臺、全員參與的員工自助服務平臺。
7 管理駕駛艙：在積累到一定數據的時候建立了管理駕駛艙，主要是針對集團層面和經營業務層面，我們在三個層面建設了管理駕駛艙，建立了幾百張報表。會把我們的管理從宏觀上給最高層領導進行一次全面的展示，也可以在關鍵數據上，比如收入、合同、利潤等等，如果感興趣可以一級級鉆取到最基本的業務單元，讓他實時掌握關鍵的管理要素。
作為2.0來說，我們希望能夠做到1+3+N，這也是在不斷建設和完善過程中。接下來集團化還要深化去做管控，既要管，又要讓業務單元有足夠的靈活度去適應市場變化。怎么樣把這兩件事情其實有一定矛盾的東西能夠有機融合在一起呢？這就需要一個彈性平臺來做良性的支撐。
對于集團來說，經歷了漫長的35周年，這個過程中我們也經歷了產品的迭代，也經歷了不同產業的迭代。那以什么為標準不斷的去提升綜合競爭能力，在市場上屹立不倒呢？其實這是非常難的一件課題。如何在這樣的市場環境中不斷的發展自己，其實都是我們一直在思考和審視自己的一個嚴峻話題。我們會用一些工具或者數字化方式來幫助我們去做風險的管控，去做數字對業務的驅動，去做數字化運營設計。
1個平臺：泰豪集團新一代EBC系統架構方案
我們認為金蝶云·蒼穹的EBC模式還是對我們有一定啟示或者指導幫助的，我們也會在這個方向上建設對應管理的平臺，包括移動平臺、管控平臺、生態平臺等基礎設計，把過去的業務做一些整合。
3類管控模式：泰豪管控架構
集團管理方面作為泰豪來說，我們做了戰略制定，我們還有子集團，子公司戰略審定以及戰略執行的監控和評估。作為集團來說，最重要的五大職能板塊，就是財務管理、投融資管理、人力資源管理、審計管理與共享管理。在不同的子公司也會有對應的研發、設計、營銷、采購、生產、財務等經營管理能力。作為最基層的單元會有項目管理、供應鏈管理、生產管理等模式來做支撐。
N類應用：N種創新應用，全面提升泰豪集團數字化運營與決策能力
進一步就是要創新各種應用（N種應用），在數字化營銷、數字化運營與決策、數字化服務、數字化服務、數字化生產、數字化物流、數字化采購、數字化質量、數字化設備等方面，在每個點可能都會找到很多關鍵去展開它的數字化能力，并獲取數字化轉型過程中的實戰和反饋。
在這個過程中特別強調一點，集團對每一個子項的建設過程中，會強調投資回報的評估，每一個項目如果投資回報不能超過10倍的話，我認為IT項目都不應該去建設。作為我們相對傳統，非數字原生的企業要想做數字化轉型更加要去注重成本和效益的匹配，我們制定了1比10的比例，每一筆項目超過5萬的都會去做非常高級別的項目評審，讓大家不斷的去質疑它。就是要讓每一個項目真正產生價值。
泰豪作為一家軍工裝備、應急電源為核心業務的民營企業，有一句話是我們一直在倡導的，“創造智能技術、產品和服務，以提高人類生活品質”，這是我們的愿景和目標。在座的各位現在享受著國內和平的生活以及美好的服務，但當危機來臨時，到底什么才是民族的脊梁？也是值得大家去思考的。
以上就是我今天想給大家分享的內容。我們也希望和金蝶在未來30年、35年能夠一起攜手發展得更好，謝謝大家。
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